Czas lektury: 5 minut

Nie każda firma usługowa czy produkcyjna może pozwolić sobie na stworzenie zespołu dedykowanego w 100% do prac w projekcie. Konflikty pomiędzy pracą bieżącą a realizacją zadań w projekcie będą się zdarzać często. W tego typu firmach ciągłości produkcji czy świadczenia usług ma bowiem priorytet.

Z tego typu sytuacją spotykam się często. Zadania wynikające z projektu są realizowane wolniej niż prognozowano a często pojawiającym się wytłumaczeniem jest „przeładowanie pracą”. Pilne zadania poza projektem, kryzysowe sytuacje wymagające rozwiązania, wrzutki od szefa itd.. Kierownictwo ma zazwyczaj nieco inne zdanie, twierdząc że zespół wcale nie jest „obciążony” pracą ponad możliwości.

Zazwyczaj trudno ocenić kto ma racje i może nie o rację tutaj chodzi. Z punktu widzenia projektu generuje to jednak opóźnienia, które zazwyczaj się kumulują. Może to spowodować konieczność zmiany terminu zakończenia projektu. Dyskusje o tym nie są łatwe, zwłaszcza jeśli zmiana terminu generuje dodatkowe koszty.

Jak wobec tego zapewniać czas na pracę w projekcie?

Poniżej jedno z rozwiązań które stosuję. Nie jest idealne ale jest w wielu sytuacjach użyteczne, szczególnie jak odpowiada się za wykonanie projektu w ustalonych ramach czasowych.

Pierwszym krokiem jest ustalenie czasu minimalnego na prace w projekcie.

Dla mnie jest to jeden z warunków wykonalności projektu i mojego udziału w nim. Zawsze pytam o to na początku współpracy. Obserwacja reakcji członków zespołu na deklaracje kierownictwa, jest pierwszą wskazówką jak bardzo trzeba tego pilnować w trakcie realizacji projektu. Taka dyskusja jest ważna, ponieważ łatwo można ulec złudzeniu, że czas pracowników w firmie jest „nielimitowany” – a tak nie jest.

W projekcie w którym obecnie uczestniczę minimalny czas został ustalony na minimum 30% tygodniowo, pozostały czas jest dedykowany na zapewnienie ciągłości produkcji. Przy 40 godzinnym tygodniu pracy daje to nie mniej niż 12 godzin czasu kluczowych pracowników na prace w projekcie. Czy to dużo czy mało zależy od projektu i jego etapu. W innym projekcie była to zmienna wartość z tygodnia na tydzień, dotyczyła bowiem zaangażowania kilku kluczowych osób z zespołu operacyjnego, firmy świadczącej usługi assistance (obłożenie pracą bieżącą miało bowiem charakter sezonowy). W obu przypadkach projekt można by zrealizować szybciej przy większym udziale pracowników. Jeśli jednak nie masz tyle czasu ile potrzeba, przede wszystkim pilnuj tego którym dysponujesz.

Określenie minimalnego dostępnego czasu na prace w projekcie jest użyteczne przy szacowaniu czasochłonności zadań. Prognozy dotyczące czasu wykonania każdego z zadań bazują bowiem na różnych założeniach. Jednym z nich jest dostępny czas na pracę w projekcie. Jeśli dostępność dla projektu się zmienia, może się również zmienić czasochłonność.

Drugim krokiem jest regularna weryfikacja czy osoby z zespołu rzeczywiście dysponują czasem na prace w projekcie w ustalonej ilość.

Można ją wykonać na dwa sposoby:

1. Pytaniem wprost – jakim czasem dysponujecie na prace w projekcie w najbliższym tygodniu? Tego typu pytania ułatwia dyskusję o tym co właściwie można wykonać w najbliższym czasie (np. tygodniu), pozwala również identyfikować opóźnienia zanim wystąpią.
2. Analizując postęp poszczególnych zadaniach z tygodnia na tydzień – jeśli jakieś zadanie trwa dłużej niż prognozowano, jedną z przyczyn może być czas skonsumowany przez aktywności poza projektem.

Znaczące „odstępstwa” od ustalonego czasu minimalnego rejestruję w logu projektu, informując o tym w cotygodniowym raporcie z przebiegu prac. Jeśli taki stan utrzymuje się z tygodnia na tydzień, to jest to argument w dyskusji o realności terminu wykonania projektu. Daje to również możliwość inicjowania dyskusji o sposobie wykorzystywania czasu osób z zespołu.

WARTO ZAPAMIĘTAĆ

• Regularna weryfikacja czasu rzeczywiście dostępnego na pracę w projekcie, daje możliwość zapobiegania opóźnieniom.
• Zbieranie danych o rzeczywistej dostępności dla prac w projekcie ułatwia wytłumaczenie opóźnień, jeśli wystąpią. 
• Ludzi z projektu łatwo „podbiera” się do innych zadań, jeśli skutki takich decyzji nie są jawnie pokazywane.